Adapter ses coûts à son marché de manière péren

A partir d’un diagnostic, qui relie la finance à la réalité des opérations, réduisez vos coûts tout en développant votre capital industriel et humain. 

Mener un diagnostic qui relie le P&L à la réalité du terrain

Apporter une vision industrielle et systémique pour éviter les mesures de cost cutting contre-productives

Maîtriser le P&L en boucle courte et à tous les niveaux en exploitant la donnée dans le pilotage opérationnel

Mettre en place un PMO qui intègre la conduite du changement et la gestion des risques industriels et sociaux

Dans un contexte de forte instabilité du marché, les industriels font face à une perte de rentabilité. Se pose la question de trouver une structure de coûts permettant de renouer avec la rentabilité, tout en développant le capital industriel et humain. 

Pour atteindre cet équilibre, nous vous accompagnons sur trois principales phases. 

Première phase de diagnostic de 3 à 5 semaines qui mixe : 

  • Un travail par le haut de définition des objectifs, d’analyse fine de l’arbre  coûts et de définition de l’histoire du changement 
  • Un travail par le bas d’observation terrain, d’analyses, d’interview et d’ateliers de génération d’idées 

L’enjeu est d’identifier des leviers opérationnels et actionnables pour agir sur les coûts : perte de productivité sur un secteur, taux de rebuts non maîtrisés, organisation des fonctions support inadaptée… Cette phase initiale permet de partager aux dirigeants et aux équipes une vision claire et factuelle, et d’impliquer les équipes dans l’objectif de réduction des coûts. 

Deuxième phase de construction de la feuille de route de 3 à 5 semaines qui consiste à : définir le plan d’actions détaillés des leviers à mettre en œuvre ainsi, les moyens et l’organisation projet pour le délivrer, le planning de captures des gains associés. Les idées générées dans la première phase sont hiérarchisées, sélectionnées et validée en fonction de différents critères : impact sur les coûts, maintien de la capacité industrielle et du savoir-faire pour préparer l’avenir.  

Troisième phase de mise en œuvre, qui peut s’étaler sur plus d’un an suivant la complexité des leviers, les équipes OPEO interviennent alors sur une durée de 12 à 24 semaines pour lancer la dynamique de la mise en œuvre : 

  • Sur des actions spécifiques en support des opérationnels pour la mise en œuvre des actions à fort enjeux (refonte de l’implantation industrielle, réorganisation et redimensionnement des fonctions supports, gains de productivité dans tel ou tel fonction etc… 
  • Au global par le design et le coaching d’un PMO qui ne se contente pas de remonter des KPI d’avancement et de capture des gains mais qui : 
  • S’assure de la qualité des résolutions de problèmes inter métiers pour traiter les problèmes aux interfaces 
  • Remonte les signaux faibles de l’organisation avec les équipes RH 
  • Exécute avec la communication le plan de communication et s’assure de la cohérence avec l’histoire du changement 
  • La transformation managériale pour intégrer le pilotage des coûts au plus près du terrain jusqu’à la direction par l’évolution de la présence terrain, des routines de pilotage et des indicateurs. Il est crucial pour la pérennité d’opérationnaliser au maximum dans les équipes le suivi fait au départ par le PMO 

Dans l’ensemble des missions menées par nos équipes, le retour à une situation rentable est l’impact principal d’une démarche de réduction des coûts.  

Au-delà de ce gain, nous renforçons la résilience de l’entreprise et sa capacité à identifier rapidement ou même d’anticiper les situations de déséquilibre financier et mettre en place les solutions correctives de manière proactive. Cette résilience s’appuie en particulier sur un accès fluide à la données et l’implication accrue des équipes à tous les niveaux. 

Au final, une rentabilité retrouvée et un système industriel plus résilient.

Impact:

  • Réaliser un diagnostic hybride entre analyse approfondie des données financières et des coûts, et compréhension de la réalité opérationnelle sur le terrain 
  • S’aligner au niveau de la direction mais aussi des équipes sur le système cible et les mesures et moyens à mettre en œuvre 
  • Mettre en œuvre des solutions digitales pour accélérer et démocratiser l’accès aux données pertinentes  
  • Coconstruire et mettre en œuvre avec les équipes un système permettant d’analyser les écarts et de réagir en boucle courte pour maîtriser la rentabilité  
  • Accompagner les équipes et le management dans la prise en main et l’animation des nouvelles pratiques  

Frédéric SANDEI

Directeur associé et fondateur

LinkedIn

Antoine TOUPIN

Associé

LinkedIn