Excellence opérationnelle : chacun sa route, chacun son chemin

Pour relancer la compétitivité de l’industrie française, on entend ici ou là «Y a qu’à innover» ou «Faut automatiser». Mais ces recettes sont-elles suffisantes sur des marchés volatiles ? Et doit-on systématiquement investir pour gagner en performance ? Loin des «y a qu’à», « faut qu’on« , et des solutions lourdes à financer, l’excellence opérationnelle est un comportement collectif qui donne à l’entreprise une capacité à muer sans cesse pour adapter sa réponse à un environnement changeant.

La création du label «Productivez !» attribué par le Syndicat des machines et technologies de production (SYMOP), permet enfin que les efforts de certains industriels français pour améliorer leurs outils de production soient mieux reconnus et valorisés.
Pour Cauquil, Salm et Magafor, les trois lauréats de cette première édition, les efforts entrepris se sont soldés par de réels gains de compétitivité, illustrant la capacité à innover de bon nombre de nos PME et ETI.

LE SOCLE DE CETTE AGILITÉ : LE DIALOGUE !

Entre un terrain où les opérateurs créent chaque jour la valeur ajoutée et repèrent les leviers d’amélioration, et un dirigeant qui perçoit les opportunités sur ses marchés, la ligne managériale est bien la courroie de transmission qu’il convient de dépoussiérer et faire tourner à plein régime par un dialogue structuré autour de la performance.

Connectez-y habilement les fonctions support, accompagnez les managers de proximité, clés de voûte de ce système, et vous développerez l’intelligence collective face aux aléas de production et du marché, en assurant de surcroît le meilleur retour sur investissement pour toute innovation ou investissement.

Ce dialogue de performance reste le parent pauvre des armes de compétitivité, et l’excellence opérationnelle l’oubliée des rapports Gallois et autres plans de reconquête du Redressement Productif. Fait-il peur ? Est-il mal aimé ? Dans un pays d’énarques et d’ingénieurs, fier de ses élites, on a bien souvent sur ce sujet des réponses désarmantes. Une vision simpliste par laquelle le pilotage de la performance reposerait sur quelques réunions efficaces, ou l’influence de certains leaders naturels. Des jugements surprenants, selon lesquels certains managers auraient du « charisme » là où d’autres ne seraient pas « au niveau », voudraient pallier l’incohérence dans la structure des interactions et le déficit d’accompagnement des managers.

On retrouve la même méconnaissance des principes clés d’un dialogue de performance, aussi grande que l’intérêt qu’ils y découvrent, dans les échanges avec des étudiants de grandes écoles qui seront dans six mois les managers neufs de nos entreprises. L’expérience montre pourtant, encore trop rarement et notamment dans nos PME et ETI, qu’en adaptant les principes fondateurs du dialogue de performance de manière créative, en fonction des objectifs business et sociétaux de l’entreprise, de son ADN et de son niveau de maturité, et en refusant les solutions toutes faites, le mimétisme de « ce que j’ai vu dans l’automobile« , nous pouvons parvenir à un niveau de compétitivité insoupçonnée. En se lançant dans cette voie unique vers l’intelligence collective, nos entreprises sont capables de reprendre du leadership sur les marchés internationaux.

Chaque entreprise a sa propre route à bâtir, son propre chemin à tracer pour atteindre l’excellence. Pourquoi attendre davantage la construction d’un dialogue collectif moderne et efficace autour de la performance ?